Работа на служителите е да се грижат за себе си. Работата на мениджърите и на специалистите, заети с управление на човешкия капитал, е да помислят каква трябва да бъде средата – културата на компанията и организацията на работа, за да бъде това възможно.
Задачата ви не е да превъзпитавате хората или да ги дундуркате. Вашият ангажимент е да ги слушате, чувате и вниквате в знаците и обратната връзка, които получавате. Ако в пакета придобивки влизат възможности да се хранят добре, дали пък да не се грижите да постигат целите си? Като нищо и това може да се окаже елемент от надигащата се и всепроникваща грижа за служителите. Когато един от „талантите“ във фирмата ни пое екип от няколко души, ми направи впечатление какви усилия полага да ги умолява да си изпълняват целите. Сега много ситуации ме подсещат за това наблюдение.
Например, дългият и увеличаващ се списък с придобивки в компаниите. На майския форум на Българската асоциация за управление на хора, някои HR-специалисти споделиха, че усилията на компаниите за задържане са се увеличили, за сметка на досегашния бум в търсенето на услуги по намиране и привличане на хора. Добре, но практиките, които наблюдавам, са неритмична комбинация между управление на „таланти“; опит да бъдат мотивирани служителите; и, разбира се, придобивки. Както сподели една колега: все по-често в обявите за работа „описанието на длъжността е толкова“ и погледна с присвити очи в пространството между близко разположените си палец и показалец, „а списъкът с придобивки след него – ей толкова“ и разтвори ръце.
Забелязвате ли колко често поставяме въпроса колко са ангажирани хората ни? Колко често обаче вие се питате колко ангажирани сте към тях? Ангажираността на хората е отражение на връзката им с лидера. Наскоро бях на лекция на Боб Келехер, основател на Employee Engagement Group. Боб Келехер показа с числа това, което знаем. Най-ценените от хората качества на лидера са: компетентност – 68%, интегритет – 78% и грижа за благосъстоянието или способност за емпатия – 79%. Явно няма как да си в интегритет – ценностите, думите и делата ти да са в една линия, без да си свързан с хората чрез умението да разпознаваш нуждите им. Затова тези две характеристики на ангажиращия лидер стоят толкова близо като резултат. Много съм научила за емпатията от Емилия Крайнова от Communication Academy – тя подчертава, че емпатията е умението да разпознаеш зад една и съща емоция какви различни нужди се крият.
Много обичаме да говорим с тенденции. Затова ще се възползвам. Не мога да кажа убедително: „Ето това е ТенденцияТА в управлението на човешкия капитал“, но бих заложила на трансформацията на HR-дейността от „уредник на въпросите на служителите“, условно казано, в бизнес-партньор в постигането на целите на компанията. Когато той подкрепя бизнеса и действа компетентно спрямо хората, ще избира най-умните стъпки към тях. Ще работи не просто за служителите, а ще изисква от лидерите си да са ангажирани с тях. Ако HR отделът е един от силозите в компанията, ще бъде по-трудно да адресира взаимосвързаните приоритети – от мениджърски практики до придобивки на работното място. Все повече ангажирането на хората се отдалечава от просто проучване на ангажираността с едногодишно допитване и се заменя (по света) с регулярни, кратки запитвания. Те помагат на HR екипите и на лидерите да разберат по-пълноценно какво хората им очакват и ценят. За мен необходимата трансформация е управлението на трудовото представяне, целеполагането, благосъстоянието, дизайна на работното място и лидерството да не стоят като отделни задачи, а като дисциплини, които да „се съберат“ в една точка – тази на организационна култура, в която хората да останат свързани. С две думи, HR не е Human Resources, а Human Relations.
Бих добавила – няма тенденция в света на грижата за хората, която да е нова. Просто вече ни боли и обръщаме внимание. Както когато килограмите започват да тежат, коленете ни болят или, не дай Боже, имаме предпоставки за инфаркт. Не мисля, че светът е станал по-комплексен – мисля, че имаме повече ресурси да го наблюдаваме и да си вадим изводи. Моят извод е, че преживяването на работното място е вече видимо важно и се чувстваме все по-уверени да управляваме него, вместо продуктивността. Така че не опростявайте и не засищайте глада за преживяване с придобивки. Помислете за здравословните порции – нали когато сте на оздравителна диета не преяждате? Помислете за простите неща, които знаете – колко разрушително е преживяването без обратна връзка; как се лутат хората без яснота за целите; колко критично е да умеете да споделяте. Давайте им да се докосват до постиженията на малки порции. Празнувайте дори стъпките по пътя към постижението. Чакам да прочета и други обяви, освен тези на собствената си фирма, в които по-горе изредените неща са посочени като основни придобивки, вместо неща, които получават хората.
Задържането изисква да можеш да приложиш към всекиго индивидуален подход, да знаеш какво искат хората и да намериш баланс между всичките им желания, но само толкова, колкото помага на тях и на бизнеса да се развиват. Непрестанно излизат изследвания какво искат хората – well-being, work-life balance, възможност да работят отдалечено. Ако просто вземем тези очаквания като готов списък и го размахаме в собствената си компания ще пропуснем да разберем какво означава work-life balance по принцип; какво означава той за собствените ни хора или как отдалеченото работене им помага да се чувстват по-добре. Не е достатъчно да се отдалечат. Важното е да разберем кое се случва по-различно и на кой аспект от представянето им влияе. И не забравяйте – това какво се случва в личния им живот има решаващо влияние върху ангажираността им. Вие нямате влияние там. Можете само да го признавате и да се интересувате. Да имате предвид. Наблюдавайте хората си. Обикновено тези, които са най-добре свързани със себе си, са най-добре свързани и с компанията. Доказано е, че само 1/5 от хората въобще са способни да бъдат мотивирани вътрешно и обикновено това са хората, които движат нещата. Няма мотивационни програми, които могат да мотивират човек, който сам не може. Затова не се грижете да ги мотивирате и с това – задържате. Хабите ценен ресурс. Грижете се да видите всъщност колко голяма е способността им да останат мотивирани, независимо от трудностите. Хубаво е да има и трудности. Ами ако трудностите са част от придобивките?
Статията е публикувана в сп. Мениджър, юли 2019 година