Благосъстоянието на работното място

#2 | Ролята на работодателя – как да определи нуждите на служителите си

Климентина Рашева,
управляващ партньор в denkstatt България

От какво зависи благосъстоянието на работното място? От нас самите. Често искаме да постигнем нещо в полето на доброто себеусещане на работното място, обаче невинаги имаме яснота какво всъщност искаме.

Трябва ни информация:

– Коя е отправната ни точка?

– Спрямо какво определяме благосъстоянието – като дефиниция и нива (постигнати и желани)?

– Какви цели си поставяме?

Стандартен подход за всяка задача за развитие на бизнеса и в същото време нестандартна тема. Благосъстоянието повече прилича на плод на личните усилия на хората, отколкото на нещо, за което ние можем да се погрижим като собственици, мениджъри, лидери в компания.

Да, то е плод на способността за лично развитие, но за хората в компанията благосъстоянието е състоянието на просперитет: личен и професионален едновременно. За постигането му зависим от това как сме физически, емоционално, интелектуално, духовно. Дотук е ясно, че който от нас се заеме с тази тема, поема ангажимента да създаде среда за хората, в която тези нужди да могат да бъдат посрещнати. Обръщам внимание на последното изречение – ролята на работодателя не е да осигури куп придобивки на служителите, за да са те щастливи и задоволени, или да ги превъзпитава в здравословни навици и поведения. Ролята му е да разбере как средата във фирмата влияе на способността им да посрещнат тези нужди, които физиката, емоциите, убежденията и интелектът ни налагат.

Какви са тези нужди?
Ами колко съм здрав и колко често боледувам? Боли ли ме гърбът на работа по начин, по който не мога да остана спокоен на мястото си? Какви са възможностите ми да си почивам и да се възстановявам на работното място, така че да имам енергия през целия ден и да свърша работата си? Също: Какви са отговорностите ми във фирмата? До каква степен може да се разчита на мен? Каква е възможността ми да променям неща в работата, които не ми харесват? Какъв е начинът, по който се справям с проблемите? Ами с промените? Какви са заплатата ми и допълнителните придобивки? Какво е количеството работа и работни часове? До каква степен се забавлявам в офиса? До каква степен успявам да се откъсна от работа в извънработно време? До каква степен се чувствам полезен (със знанията и уменията си)? До каква степен е задоволена нуждата ми от предизвикателства? Какво е количеството стрес, на което съм подложен? До каква степен се чувствам приет и въвлечен от останалите? До каква степен се разбирам с останалите?…
Въпросите са още много. Те ни показват колко цялостно трябва да погледнем на въпроса за благосъстоянието на работното място и какви възможности има за компанията ни в това начинание.

Всъщност последните два от примерните въпроси са един от ключовите индикатори за това кое кара хората да се чувстват добре и ангажирани на дадено работно място. Заплатата и придобивките също са сред факторите, които влияят, но много често са по средата на значимост.

На много от въпросите по-горе не може да бъде отговорено само с проучване на ангажирането на хората, или поне не по начина, по който се провежда в момента в повечето компании. Една от причините е, че има разлика между грижата за благосъстоянието и „стандартната“ работа за ангажиране на хората – в разбирането за това какво е благосъстояние; в разбирането за неговото значение; в поставянето на същото равнище като бизнес целите; с по-широката палитра нужди, които покрива то и на които средата в дадена фирма трябва да откликне.

Кое определя колко добре ще
просперират хората в един екип?
Най-значимо е как хората са свързани помежду си в този екип и как тези нужди (примерните въпроси по-горе) са посрещнати от лидерите в компанията. По какъв начин са разпознати и определени, какви решения са взети във връзка с тях, какво „пространство“ в цялостния процес на развитие на бизнеса им е отредено и какви организационни промени са предизвикани.

Напоследък много лесно се дават примери с физическата активност, защото са най-малко „уважени“ в „седящите“ ни компании, а са много реални. Донякъде и оттам започнахме да променяме средата преди години в denkstatt. Още в самото начало стана ясно, че колегите от различните офиси на групата се оплакват от болки в гърба. Разбира се, заради седенето по цял ден, или поне това обяснение със сигурност беше валидно за много от тях. В единия офис на групата ни решиха да купят нови столове – няма лошо, но само това просто не решава проблема. Ние решихме да инвестираме в това хората да спортуват в работно време. Освен че отделихме такова време, си поставихме цели и се посветихме на това. Постепенно развихме средата в офиса, така че във всеки момент някой, който има нужда, да се погрижи за себе си. Покрай това се научихме да почиваме активно и да организираме работата си, не само следвайки линеарно времето от 9 до 6, ами да организираме и енергията си, което прави time management-а много по-реалистичен и подкрепящ самия човек. Сега имаме отделно пространство в офиса за тренировки, треньори два пъти в седмицата и окуражаваме хората да идват. Всеки има цели, свързани със здравето си, което всъщност помага на постиженията ни.

Това е лесният пример. В същото време е толкова успешен, че и други компании проявяват интерес към него. Хората не просто се чувстват добре физически. Те се чувстват уважени да се погрижат в работно време за нуждите си, както и изпитват доверието в себе си за крайните резултати в основната ни задача. Спокойствието да отделиш от „безценното“ работно време всъщност връща много повече към екипа и фирмата.

И тук още две думи защо чисто оперативно това има своя смисъл. Физическата енергия не е линеарна като организацията на работното ни време: от 9 до 6. Хората, работейки, не са маратонци. Човек може да остане фокусиран максимум 120 минути. По-реалистично е 60 – 90 минути. След това следва нужда от почивка, мозъкът и тялото да върнат енергията си. И всеки си я взема – с кафе, разговор с колега, телефон до близките, организация на нещо лично, цигара, ровене из интернет. Въпросът е, че не всички тези дейности възстановяват истински и че даже увеличават умората, и в един момент най-лошото, което може да се случи на един човек и на останалите, които зависят от него в екипа, е мултитаскингът. Разбира се, това е въпрос на собствена организационна култура, но и на зле управлявана физическа енергия. Съзнателната работа за това екипът да има знания и умения как да нарежда работните си задачи спрямо астрономическото време, с което разполага, но и спрямо физическата и умствената енергия, е златно съкровище за всеки екип. Разни досадни седящи срещи могат да бъдат заменени с ходещи срещи. Също е напълно приемливо да се опънеш в офиса за дрямка. Дори ако не дремеш – почива ти гърбът. Знам, че много колеги в офис сгради ще останат потресени от идеята в луксозните помещения да се търкалят разни служители. Това е на първо четене. Я пак затворете очи и помислете – не е ли ограничението в нас самите да не приемаме хората си във всичките им нужди, може даже да се окаже cool, ако е готино въведено и промотирано и ако се гордеете с това.

Много по-интересни са примерите как организираме дискурса за това какъв принос и смисъл вижда всеки в работата си. Но за това – отделна статия по темата.

Текстът е публикуван в брой 45 /2018 г. на списание „Икономист“ от 9 ноември 2018 г.
Снимка: списание „Икономист“.

Споделете в социалните мрежи:

Коментари

коментара