Може да прочетете статията и на английски.
Искаме и работим за това хората в компанията да са щастливи. Да, то си е тяхна работа как определят и управляват щастието си, но каква е нашата работа като лидери по темата в организациите? Да създадем среда. Среда, в която емоциите нямат етикет. Струва ни се, че в днешно време възприятието за професионализъм е свързано с това да изглеждаш винаги или обикновено позитивен, да си такъв, който не изпитва видимо негативни емоции или добре ги потиска и управлява. Нека да сме честни – горе-долу това са правилата, които определят взаимоотношенията ни в екипа. Работата е там обаче, че в такава среда човек не се чувства дълго щастлив, пълноценен и способен да управлява себе си и стреса. Става така, защото погрешно приемаме, че ние управляваме емоциите. Всъщност те управляват нас.
Ще ви дам един много любим пример от книгата на известния колумнист на Гардиън Оливър Бъркман (на снимката e моята книга :)
“The Antidote. Happiness for people who can’t stand positive thinking”: опитайте да не мислите за бяла мечка. За ваша изненада, това предизвикателство идва именно от Достоевски. През 1863 година класикът пише: „Опитайте да си наложите следната задача: да не мислите за бяла мечка и ще видите, че проклетото нещо се връща в главата ви всяка минута.“ С предизвикателството се залавя професорът по психология от Харвард Даниел Вегнер, който изучава това поведение в контекста на „Suppression Thought Theory“. Вегнер обяснява защо е така: когато се опитвате да не мислите за бяла мечка, може и да успеете да принудите ума си към алтернативни мисли. В същото време обаче, се случва един процес, наречен метакогнитивен мониторинг, при който мозъкът ви, неконтролиран от съзнанието, се стреми да открие доказателство за това дали вие успявате или се проваляте в задачата. И точно тук става трудно – колкото по-ожесточено се отказвате от някоя мисъл, толкова повече тя се връща, защото системата за контрол дали се справяте изисква още и още енергия от вас и накрая сте в състояние на стрес, депресирани от това натоварване. В крайна сметка ще видите, че не само мислите за бялата мечка, ами си мислите и колко сте неуспешен в това да не мислите за бяла мечка. Възможно ли е наистина усилията ни да се чувстваме „позитивни“ да водят до такъв „обратен“ резултат? Ще споделя само още нещо за експеримента на Вегнер, защото го харесвам: когато са казали на хора, част от проучване, за някакво неприятно събитие и са ги инструктирали да не се чувстват тъжни, резултатът е бил, че накрая са се чувствали по-зле от хората, които не са получили инструкции как да се чувстват. Сами разбирате.
Тези опити аз свързвам с един общ проблем, „обезсмъртен“ от популярните self-help и self-management стратегии, които са изобретили всякакви техники да фиксираме проблемите си: било тревога за приоритети, страх от отхвърляне, дистрес и прочие, от които най-любима техника ми е позитивното утвърждаване (ако може на фона на медитативна музика J). Тези техники не работят и колкото искате изследвания, които живо ме интересуват, го доказват – де факто, опитът за минимизиране или игнориране на емоциите само ги подсилва. Жените, които са били на диети, сигурно знаят колко лесно се избутва мисълта за пица… J
И защо пиша всичко това? Защото преобладаващото мнение смята, че трудните мисли (свързани вероятно с трудни емоции) нямат място в офиса. Особено лидерите трябва да бъдат приветливи стоици, да излъчват и „предават“ на другите увереност и да не се поддават на разни негативни емоции. Няма да повярвате, но гърбът може да ви боли не само от седене на офисния стол, ами и от потиснати емоции. Хората имаме вътрешен поток от мисли и чувства, които включват и критицизъм, и съмнения, и страх. Емоциите искат да бъдат изразени, да намерят своето място. Ние сме в баланс, когато разпознаваме своите емоции и им даваме пространство; когато можем да ги комуникираме пълноценно с останалите и съответно да се свържем с техните емоции. Вместо да потискам вътрешните си преживявания, аз имам нужда от среда, в която да ги посрещна съзнателно, в съответствие с ценностите – нещо, което Сюзън Дейвид нарича емоционална жизненост.
Компаниите, които искат хората им да се чувстват добре, трябва да мислят каква среда да поощряват, така че хората да могат да се погрижат за себе си, да останат верни на принципите и интересите си, да останат свързани с начина, по който се чувстват и емоционалните си нужди. Именно лидерите трябва да умеят да се показват уязвими. Аз споделям в офиса, когато не ми се работи или съм изморена, или съм загубила интерес. И именно тогава, като се разтоваря от това, вместо да се старая да го потискам, печеля разбиране, не създавам среда на изискване, а на мен ми идва още сила. Тази среда аз наричам устойчива – такава, която позволява на екипа в свят на интензивно променящо се знание, да остане верен, свързан, спокоен, адаптивен и да не се хаби да не мисли за бели мечки. И няма нужда да казвам, че емоционалната жизненост всъщност е „подложката“ за тази устойчива среда. И за това да предотвратяваме стреса, да намалим грешките, да сме по-иновативни, да подобряваме представянето си на работа и да не ни боли гърбът. Поне професор Форд Бонд го доказва, потърсете го в Google.
Аз бих добавила – компаниите, за които благосъстоянието на хората е осъзнат капитал, създават среда, в която те имат куража да присъстват с всичките си емоции; среда, в която наистина вярват, че няма добри и лоши емоции, а просто емоции. Няма възгласи „стегни се“ или „бъди позитивен“. Доброто и лошото в нашия живот са винаги ръка за ръка, нали? Не е ли в тази негова крехкост красотата му? Не е ли в нашето умение да живеем с тази яснота, като присъстваме пълноценно? Навсякъде и така – и у дома, и в офиса. В работата си пак сме хора. Компаниите, които „настроят“ офисната си култура към начина на функциониране на човешките същества, а не към идеала или настоящата визия за присъствие и представяне, им дават невероятен ресурс да се справят. Не само това, ами и да са ангажирани, креативни и иновативни. Ами нали това са модерните думи, които можем да открием като заклинания на страниците ни, в политиките ни, във вътрешните ни документи. Значи са важни. В процъфтяващите екипи има разнообразие от емоции. Между другото – по-важно от разнообразието на полове или цветове. В тези екипи хората си дават възможност да се потопят в тази емоция и да разберат какво им носи тя. Най-добре да си намерят лидер, който не се притеснява да изглежда уязвим. Хората веднага отпускат една задържана въздишка около такъв лидер и сума ти енергия, която иначе отива в борбата с бялата мечка, е спестена.
“Предизвикателството с бялата мечка, казва Вегнер, в крайна сметка е метафора на това, което най-много се обърква в живота: често, резултатът, който искаме да избегнем на всяка цена изглежда привлечен по чудодеен начин“. Вегнер нарича този ефект ‘the precisely”**…
*Emotional Agility е дума на годината на Susan David
**Fyodor Dostoevsky, Winter Notes on Summer Impressions, 1863
***Оставям всеки да го преведе по свой вкус.
Публикувано в сп. Информатор, на Българската асоциация за управление на хора