Шест стъпки, за да измерим резултатите от устойчивото управление

#7 | Преди да определим индикаторите за сравнение, трябва да определим значимите за компанията цели

Пенка Коркова, denkstatt България

Бих искала да започна с това, че често чувам въпроса „Но как да разбера дали бизнесът ни е устойчив?“. Няма да мога, тъй като не го чувам често. По-скоро чувам уверени твърдения от типа: „Бизнесът ни е устойчив, тъй като имаме инициативи за намаляване потреблението на енергия и правим значителни дарения към смислени НПО-та“.

Често приемаме, че щом се полагат усилия със стремеж устойчивост, това сякаш от само себе си означава, че сме такива: изпълнен проект за енергийна ефективност означава, че сме отговорни към околната среда; подкрепата на смислени социални проекти ни прави социално отговорна компания… Ако беше толкова просто, щеше да е супер! Ако беше толкова просто например, още в училище щях да получавам „Отличен“, защото съм понаучила един параграф от урока си. За съжаление, всички от опит знаем, че „Отличен“ се получаваше с доста повече усилия, а за един научен параграф по-скоро се борехме за „Среден“. Как да разберем, че получаваме „Отличен“ в устойчивост, а не по-слаба оценка?

За щастие в устойчивостта също има обективни оценки. Получават се, когато проследим напредъка чрез индикатори, които сравняваме с даден момент от работата си, или по-конкретно – с базови стойности. Хубавото е, че често ние определяме кои стойности са за „Отличен“, или с други думи – ние поставяме целите, които гоним. Едно предимство пред това преподавателят да те оценява. Например: постигнали сме 30% намаляване на потреблението на енергия спрямо 2010 г., като целта ни е да постигнем 50% до 2020 г., и това е добър резултат за нас. Разбира се, за да стигнем до момента на определяне на индикаторите, ще трябва преди това да сме определили значимите теми за компанията си и да сме ги приоритизирали в стратегия за устойчиво развитие.

Възможен подход е да си поставим нашите индивидуални цели, базирани на вече определени национални или глобални такива – един пример за това е инициативата Science based targets (http://sciencebasedtargets.org/what-is-a-science-based-target/).

И все пак това няма да е консултантска статия, ако няма определен брой бързи практични съвети по темата в заглавието. Ето 6 такива:
1. Определете базова година, спрямо която търсите подобрение

За да можем да отразим смислено позитивните промени в процесите на компанията и резултатите от тях, би следвало да маркираме откога започват промените. Това е нашата базова година. Може да е текущата или друга минала ключова година.

2. Определете конкретна цел, към която да се стремите спрямо базовата година

Най-добре би било целта да е дългосрочна (5 – 10 години), а след това да си поставите годишни цели, чрез които да проследявате темпа на движение към дългосрочната цел. Ако сте позабравили SMART правилото за поставяне на цели – припомнете си го, може да ви свърши чудесна работа.
Направете целите си измерими и автентично ваши, съпоставими с вашите планирани успехи, развитие и ресурси.

3. Задайте си въпроса: поставената цел отговаря ли на политиката и ангажиментите на компанията по съответната тема?
Ако отговорът не е положителен, върнете се към предишните 2 стъпки.

4. Задайте си още един въпрос: доколко поставената цел отговаря на световните или националните цели и тенденции в тази връзка?
Ако двете цели се разминават значимо, върнете се към първите 2 стъпки, а може би и към формулирането на корпоративната си политика, и преосмислете контекста на организацията си.

5. Свържете целта с бизнес процесите
Това означава да се определят всички бизнес процеси, които имат отношения към целта, и да ангажираме техните отговорни лица с нея. Това обичайно би включило да подкрепим тези лица в очертаването на път за постигането ѝ и подсигуряване на ресурси за изпълнението.

6. Направете целите публични

Това е прекрасен стимул за постигането на цели и добър инструмент за подсигуряване на последователна стратегия от страна на мениджмънта и различните отдели в компанията. Също така е добра комуникационна възможност за представянето на ценностите и стратегията на компанията, както и за отговаряне на очакванията на външни заинтересовани страни.

Текстът е публикуван в брой 26 /2018 г. на списание „Икономист“ от 29 юни 2018 г.
Снимка: списание „Икономист“.

Споделете в социалните мрежи:

Коментари

коментара