It is employees’ responsibility to take care of themselves. The responsibility of managers and HR professionals is to think about the work environment – the company culture and the organization of work, and what the environment needs to be like in order to make it possible for the employees to take care of themselves.
Resilient е компанията, способна да преживее кризи и да процъфтява в свят на несигурност. Всяка организация има своята ‘perfect storm’ или перфектна буря. Тя е комбинацията от събития и обстоятелства, които могат да я поставят на колене. Днес компаниите са като кристална топка – прозрачни отвсякъде. Всички платформи в дигиталната среда я отварят към света и тя няма обичайният контрол над информацията за себе си. Все повече се чува, вижда, усеща, мисли за заплахи, очакване за катастрофа и преди да сме ги отработили рационално, обмислили тяхната реална значимост, те вече ни връхлитат.
Resilient companies are capable of surviving crises and flourishing in a world of uncertainty. Every organization goes through its own “perfect storm”, which is a combination of events and circumstances that can bring a company to its knees. Today’s companies are like crystals – they are entirely transparent. The modern digital information platforms that we use do not allow companies to exert control over their image like they could in the past. We increasingly hear, see, feel and think about emerging threats and expected catastrophes, and before we are able to process them on a rational level, we are already facing their consequences. Naturally this dynamic is activating the fears of increasingly larger groups of people – they are worried about their health, their close ones, their safety, their environment and survival as a whole. These fears have a palpable impact on the social environment where businesses have to exist and invent ways to ensure their survival. The most successful companies are those that are already prepared for this new world. I believe that the modern world is neither more complex nor more frightening, but that we simply have more access to information than we did in the past. This is why the subject of how the conditions for success are changing is important to consider.
Работа на служителите е да се грижат за себе си. Работата на мениджърите и на специалистите, заети с управление на човешкия капитал, е да помислят каква трябва да бъде средата – културата на компанията и организацията на работа, за да бъде това възможно.
Задачата ви не е да превъзпитавате хората или да ги дундуркате.
Are you for or against male-female quotas at the workplace? Why?
I am against them. Typically those who manage companies have an innate sense of what is important for their business. Solutions dictated by quotas do not follow experience, context or reason. Choosing who to hire is dictated by processes inside the company, which hardly correlate with quotas, making the entire exercise futile. Companies are living organisms and everything in them rearranges over time – entropy rules at any given moment. The theme about men and women at the workplace did not appear on the daily agenda by natural means, and the real added value of quotas is missed by many: what is the benefit to the people and the company? When we write or audit reports on corporate sustainability we usually run into issues on this theme.
…is reputation management. Sustainable corporate development only makes sense when company’s social engagements are reasoning its own conviction. Companies are often motivated by outside-based reasoning: popular media themes, pressure from certain groups or new regulations. Such an approach leads to blurring of lines between the company’s development and its responsibilities in terms of sustainability. In addition, companies notice that not all initiatives have real contribution to the strengthening of their business. Why is that so? The sort of activities only make sense when they are in line with the company’s principles. No universally-relevant aspects exist that require immediate, at-all-costs company action to be undertaken as solutions.
В България няма сграда, която е построена или пригодена по стандарта WELL за добро работно пространство на International Well Building Institute от октомври 2014 г.. Сигурно и това ще стане. Но стане или не, винаги ще остане вярно, че доброто здраве зависи и от това, което човек сам си дава. Истината за доброто здраве на работното място понякога е по-проста и не-стандартна: лидерите избират, заедно с хората си, дали да вземат максимума от средата и ситуацията такива, каквито са. Офисът на denkstatt например е далеч от всякакъв стандарт, но вземаме колкото можем повече.
Публикувано в списание „Икономист“.
Следва:
I want to become a member of the Board because I love triggering change and know how to.
Why should I become a member?
Last year my company worked on a project with AmCham. This helped me realize how committed I was to supporting the Chamber’s agenda. Now I know how to accelerate the speed of achieving Chamber goals. Now I know that my role is not only limited to drinking AmCham wine during nice events.
Rule of law, education and start-ups are indeed important. Yet there’s one more thing of note. Business in Bulgaria is not trusted and respected for the livelihood it provides. My vision is that AmCham should not only support responsible business behavior, it should seek to regain the trust in the inherent value of business. The value of economic prosperity.
Why should I become a member?
I have the energy and know-how to drive the change to a resilient society not only through my company but also with AmCham. I see my role in the board. I want to streamline decision-making and align it with the Chamber’s mission and vision. I want to increase AmCham’s external impact by improving its internal organization.
Many know how to plan – I know how to get results. I know how to select the three most important issues out of many and to focus on them. This is how the Chamber will amplify its impact.
People told me you won’t make it in these elections from the first time. Please, show me people were wrong.
За или против квотите жени-мъже в бизнеса сте? Защо?
Против съм. Обикновено тези, които управляват компания, органично знаят кое е важно за бизнеса им. Решенията, наложени с квоти, не следват опита, ситуацията и разума. Изборът на хора се определя от процеси в компанията, които трудно корелират с квотите и е излишно да се правят подобни усилия. Една компания е жив организъм и всичко се пренарежда във времето, така че във всеки един момент да важи ентропията. Разговорът за жени-мъже не е на дневен ред по естествен път. За сметка на това на много им убягва истинската добавена стойност от тези квоти – каква е ползата за хората и за компанията. Когато пишем доклади за корпоративна устойчивост или одитираме такива, обикновено настъпват трудности с тази тема…
Гледайте да обхващате всички аспекти на благосъстоянието. Казано с модерна дума – да действате холистично. Не е достатъчно да мислите за масажа, а да не сте помислили как помагате на хората си да разпознават и управляват емоциите си; или пък да мислите за много обучения, но не и за това как и кога си почиват. И какво означава наистина да си почиват.
Публикувано в списание „Икономист“.
Следва:
Стана така, че стресът е новият господар в компаниите. Добре е, че не всички приемат да принасят дарове пред олтара му. Тези, които са яхнали жребеца на позитивното мислене, често изтърват юздите и са подмятани от вихъра на истинските емоции. Емоциите и желанията са градивните елементи на живота ни и зависят от ценностите и отговорността, която поемаме. Точно те могат да обърнат играта със стреса в наша полза. Вместо това, често отказваме да ги обработим разделно и хвърляме отпадъка от недобре посрещнатите емоции и очаквания в контейнера за общия отпадък, наричайки го просто Стрес.
Публикувано в списание „Мениджър“
Следва:
Често в разговорите с клиенти и партньори стигаме до въпроса: Кой трябва да бъде зает с устойчивото управление на компанията, в кой отдел и за какво да отговаря? В голяма част от компаниите в България заетите с устойчиво бизнес развитие са мениджъри и експерти от отделите по корпоративни комуникации. Забелязва се обаче увеличение на броя служители, които заемат позиции като КСО мениджър, КСО специалист, Sustainability мениджър или директор.
Публикувано в списание „Икономист“.
Следва:
We often come to the following question together with our partners and clients: who should be engaged with the sustainable development of the company, in what department and what responsibilities should they have? In most cases in Bulgaria, the people who deal with sustainable business development are managers and experts in corporate communications. The increased number of employees who take on the roles of Corporate Social responsibility managers, specialists and sustainability managers/directors is notable.
Ако търсим обобщение в едно изречение, най-подходящо би било, че това е управление на репутацията. Въпреки че много компании отъждествяват репутацията с имиджа, това съвсем не е така. Управлението на репутацията е част от цялостното бизнес- и организационното управление, от управлението на хората и екипите, на бизнес процесите, на маркетинг дейностите… Репутационният мениджмънт е с много по-комплексен характер и от него зависи дългосрочната устойчивост.
Публикувано в списание „Икономист“.
Следва:
В denkstatt определяме благосъстоянието като баланс между четири енергии: физическа, емоционална, умствена и духовна. От стремежа на всеки човек към този баланс зависят уменията му да твори, да създава и променя, да допринася към общата цел.
Публикувано в списание „Мениджър“.
Следва:
Искаме и работим за това хората в компанията да са щастливи. Да, то си е тяхна работа как определят и управляват щастието си, но каква е нашата работа като лидери по темата в организациите? Да създадем среда. Среда, в която емоциите нямат етикет. Струва ни се, че в днешно време възприятието за професионализъм е свързано с това да изглеждаш винаги или обикновено позитивен, да си такъв, който не изпитва видимо негативни емоции или добре ги потиска и управлява. Нека да сме честни – горе-долу това са правилата, които определят взаимоотношенията ни в екипа. Работата е там обаче, че в такава среда човек не се чувства дълго щастлив, пълноценен и способен да управлява себе си и стреса. Става така, защото погрешно приемаме, че ние управляваме емоциите. Всъщност те управляват нас.
We want our employees to be happy and we work hard to make it so. Yes, defining and managing happiness is mostly a personal matter, but what role do we as organization leaders have? We believe that our role is to create an environment in which emotions are not labeled. It seems to us that the accepted definition of professionalism is the ability to always stay positive and to never feel negative emotions or at least manage and suppress them well. Let’s be honest – these are the rules that, more or less, define relations in teams. The problem is that people can’t feel happy, wholesome and capable of managing themselves and their stress for long in such environments. This happens because we falsely believe that we control our emotions, whereas as the truth is that they control us.
Какво искат хората на работното си място?
Вероятно няма да се колебаем дълго за отговорите: хората искат да разгърнат потенциала и креативността си; да намират в целите на организацията пътя за изпълнение и на собствените си цели; да виждат смисъл от работата си; да имат подкрепяща среда, изградена на доверие; да могат да се погрижат за личните си и професионални нужди.
Все повече тези нужди се събират в темата за well-being или благосъстоянието на работното място. Звучи добре и като разумен отговор на търсенето на компаниите как да ангажират цялостно и смислено хората си. Основният въпрос обаче остава как да очертаем границите на това благосъстояние в компанията и как да преценим с кое да се заемем в полза на хората?